Bibliotheken in verandering
Door José van Vonderen
Bibliotheken zijn constant bezig hun producten en diensten te vernieuwen. Vooral internet en elektronische publicaties hebben hun invloed doen gelden. Klanten verwachten dat de bibliotheek goede geautomatiseerde informatiediensten aanbiedt, meedenkt over interessante internetbronnen en zorgt voor een goede zoekomgeving. Daar komt bij dat bibliotheken geen onomstotelijke positie meer hebben, omdat elektronisch materiaal ook elders te verkrijgen is. Het wordt dus steeds belangrijker om een goede relatie met de klant op te bouwen, de vragen van klanten te kennen en daarop in te spelen. Dat alles heeft ingrijpende gevolgen voor de organisatiestructuur, de cultuur, de taken en werkwijzen.
Verhalen over veranderingsprocessen in wetenschappelijke bibliotheken worden zelden verteld, terwijl men veel van elkaar zou kunnen leren. Wat werkt wel en wat werkt niet? Reden waarom de afdeling Wetenschappelijke Bibliotheken van de NVB voor de tweede keer een bijeenkomst organiseerde, met als motto 'WB's in beweging'. Hoe kun je structuur aanbrengen in veranderingsprocessen? En hoe kunnen medewerkers daarin participeren?
In één van de workshops, onder leiding van Marianne Pothoven, senior-beleidsmedewerker en procescoördinator bij veranderingstrajecten in de Koninklijke Bibliotheek (KB), discussieerden de deelnemers over een aantal lessons learned. De grootste klacht van medewerkers tijdens een reorganisatie blijkt te zijn dat ze niet weten waar ze aan toe zijn, hoe lang het veranderingsproces duurt en welke besluiten al zijn genomen. Daarom is het belangrijk veel energie te steken in het uitleggen waarom veranderingen nodig zijn en de medewerkers bij de veranderingen betrekken. Alle denkbare communicatiemiddelen kunnen daarbij ingezet worden: een maandelijkse krant, een intranetrubriek, informatiebijeenkomsten, maar ook het gewone werkoverleg en het spreekuur van de personeelsafdeling. Marianne Pothoven: ‘Medewerkers verwachten heus niet dat ze over alle aspecten mogen meebeslissen, maar ze willen wel meedenken over de algemene koers en de uitvoering. Als ze met praktische problemen komen, moet je die niet bagatelliseren. Je moet bezwaren altijd serieus nemen.’
Projectmatige aanpak
Positieve ervaringen heeft de KB met een projectmatige aanpak van reorganisaties, met duidelijk onderscheiden fases: oriëntatie, planvorming, uitvoering en evaluatie. Als medewerkers in de oriëntatiefase uitgebreid geïnformeerd worden en ruim gelegenheid krijgen eigen ideeën in te brengen, verlopen de volgende fasen vaak vlotter. Dat kan in de vorm van een ideeënbus, brainstormsessies of werkconferenties. Een goede manier is ook om werkgroepjes te vormen die zich over een afgebakend probleem buigen. 'Je kunt dat beschouwen als een oefentuin', aldus Pothoven. 'Je ziet heel snel welke mensen dit oppakken en bereid zijn om in de rest van de discussie een rol te blijven spelen. Je haalt talent naar boven dat je nodig hebt in het vervolgtraject.'
De uitkomsten van de oriëntatiefase vormen de input voor de planvorming. Daarbij is het de kunst om praktische vragen en mogelijke oplossingen van medewerkers in organisatietermen te vertalen. Het werkt ook goed om een conceptplan met alle medewerkers te bespreken, en dat vervolgens aan te passen. De meeste mensen zijn dan niet meer verrast door wat ze in het definitieve plan lezen, en ze hebben gemerkt dat serieuze reacties lonen.
Om de vaart erin te houden kun je in de planvormingsfase alvast een voorschot nemen op de nieuwe situatie. Bijvoorbeeld door mensen in de gelegenheid te stellen vertrouwd te raken met nieuwe taken, of door medewerkers op vrijwillige basis alvast aan een project te laten werken.
Toekomstvaste organisatie
Een belangrijke vraag voor alle deelnemers aan de workshop is: hoe kun je de organisatie zo inrichten dat je steeds nieuwe veranderingen kunt opvangen en medewerkers met plezier hun werk blijven doen, kortom hoe kun je een toekomstvaste organisatie creëren. Bij veel bibliotheken blijkt het verbreden van functies een succesvol middel te zijn om flexibiliteit te vergroten, en daarmee de toekomstvastheid.
Als mensen gewend raken aan brede functies, en bereid en in staat zijn niet alleen één taak uit te voeren, dan kunnen ze ook veranderingen in het werk beter opvangen. Daarnaast stappen veel bibliotheken over op flexibele (project)teams, die groter of kleiner worden al naar gelang de hoeveelheid werk en die als het ware meebewegen met de werkstromen. Ook het projectmatig werken begint door te zetten voor activiteiten met een tijdelijk karakter. Medewerkers leren zo beoogde resultaten te formuleren en daar op een planmatige manier aan te werken. Dit leidt tot een ontwikkelingsgerichte houding, die past in een toekomstvaste organisatie.
Een voorbeeld van een reorganisatie in de genoemde richting werd tijdens de studiemiddag gepresenteerd door Josje Calff, hoofd Publieksdiensten KB. Deze reorganisatie is in twee stappen verlopen. Eerst zijn de hoofdafdelingen Centrale Catalogi en Publieke Dienstverlening samengevoegd tot de hoofdafdeling Publieksdiensten (HPD), vervolgens zijn de voorheen zeer specifieke functies omgezet in één heel brede functie, namelijk medewerker Directe Dienstverlening. De taken van deze medewerker betreffen alle rechtstreekse contacten met de gebruikers: aan de balies, telefonisch, via internet en schriftelijk.
Alle medewerkers Directe Dienstverlening maken deel uit van een team. HPD kent drie teams: ontvangst en informatie, beschikbaarstelling van materiaal (uitlenen en inzage) en ondersteuning van de gebruikers in de leeszalen, en honoreren van IBL-aanvragen. De brede functie kan op drie niveaus worden uitgeoefend (schaal 6, 7 en 8). Op het schaal 6 niveau moet men een breed pakket van basistaken in ten minste twee teams kunnen uitvoeren. Op schaal 7 niveau is een medewerker allround inzetbaar. Op het hoogste niveau moet men bovendien anderen kunnen inwerken, een steunpilaar zijn in het team, óók wat attitude betreft, en extra taken op zich kunnen nemen.
In de inwerkperiode wisselen de medewerkers om de drie maanden van team. 'Als mensen aangeven dat ze nog niet zover zijn, bijvoorbeeld omdat ze onzeker zijn, dan geven we hen er een periode bij', aldus Josje Calff. 'Ook laten we af en toe experts twee periodes in hetzelfde team zitten om voldoende kwaliteit in het team te hebben. Maar als iedereen is ingewerkt, gaan we naar meer vaste teamperiodes. Het wisselen van team gaat al veel rustiger en laconieker dan in het begin. Het blijkt te wennen.'
De teams werken resultaatgericht. Dat wil zeggen dat de leiding doelen stelt. Bijvoorbeeld: aan het eind van de dag zijn alle vragen in de elektronische postbus beantwoord. Het team zorgt er zelf voor dat het doel wordt bereikt. Calff: 'In het begin vindt men dat doodeng. Geen hoofd meer die dingen voor je regelt of problemen oplost. Maar je staat versteld hoe snel het goed gaat. Het team stuurt zichzelf.'
Voordelen
De voordelen van de functieverbreding en het werken in teams zijn evident. Meer efficiency doordat de oude strikte scheidslijnen tussen functies zijn verdwenen. Synergie door samenvoeging van deskundigheden. Meer flexibiliteit door de brede inzet van medewerkers, waardoor bijvoorbeeld uitval wegens ziekte gemakkelijker opgevangen kan worden. En bovenal: een meer vraaggerichte dienstverlening, één loket voor de klanten en langere openingstijden van de balie. Toch is de standaard-vraag altijd: hebben medewerkers wel voldoende kennis en vaardigheden in huis om zo'n brede functie te kunnen vervullen? Met andere woorden, gaat functieverbreding niet ten koste van de kwaliteit? 'In het begin wel', zegt Josje Calff, 'maar door intensieve teamtrainingen en regelmatige cursussen zitten we nu minstens op hetzelfde niveau als vroeger en kunnen meer mensen op dat niveau werken.'
Er zijn wel klachten van sommige medewerkers, bijvoorbeeld van informatiespecialisten die nu ook baliewerk moeten doen en dat als een verlies van status ervaren. Want wie in een brede functie werkt, moet immers ook de minder uitdagende taken op zich nemen. 'Ons weerwoord is dat de klanten beter bediend worden met de nieuwe werkwijze. Daar zijn de meesten wel gevoelig voor', aldus Calff. Volgens haar zien de meeste medewerkers de toegenomen variatie in het werk als een verrijking en hebben ze ook meer plezier in het werk doordat er binnen het team meer regelmogelijkheden zijn. Dat de klanten er beter van worden, blijkt uit de 'blijmeter' op de website, waar klachten en complimentjes aan het adres van HPD worden geturfd. Het aantal klachten is teruggelopen tot een fractie van wat het was, terwijl het aantal complimentjes over de snelheid en vriendelijkheid van de dienstverlening toeneemt.
Cultuurverandering
Ook de Bibliotheek van de TU Delft (BTUD) heeft een ingrijpende reorganisatie ondergaan. De afdelingen zijn samengevoegd tot drie clusters: informatieselectie (opbouw van de collectie), informatiebemiddeling (alle interacties en transacties met de klant) en informatielogistiek (die de logistieke processen ondersteunt). Ellen van der Sar, clustermanager Informatiebemiddeling bij de BTUD, benadrukte tijdens de workshop dat een dergelijke structuurverandering op zich de kwaliteit van het werk niet verhoogt. Daarvoor is ook een cultuurverandering nodig. Daarbij onderscheidt de BTUD de culturele kern, waartoe onderliggende waarden, aannames en ongeschreven regels behoren, en culturele karakteristieken, zoals manier van samenwerken, wijze van communiceren, stijl van leidinggeven, wijze van belonen en waarderen, en tradities en gewoontes. Van der Sar constateert: ‘De culturele kern is onzichtbaar en daardoor lastig boven tafel te krijgen. De karakteristieken zijn wel waarneembaar en dus te beïnvloeden. Daar hebben we de afgelopen twee jaar hard aan gewerkt.'
Zo hebben twee clustermanagers van functie geruild. Dat betekent voor de medewerkers dat ze een andere stijl van leidinggeven leren kennen, en voor de clustermanagers dat ze vanuit een breder perspectief naar de organisatie gaan kijken. 'Dat geeft inzicht in hoe andere afdelingen functioneren en het neemt vooroordelen weg', aldus Van der Sar. Verder hebben de clustermanagers coördinerende taken aan de onder hen ressorterende afdelingshoofden overgedragen, waardoor ze een bredere verantwoordelijkheid kregen en meer kracht om ontwikkelingen in gang te zetten. Om de afdelingshoofden van operationele taken te ontlasten heeft de BTUD twee jaar lang extra formatie (twee fte) aan de faculteitsbibliotheken beschikbaar gesteld.
Daarnaast heeft Van der Sar de frequentie van al het overleg verhoogd: het bilateraal overleg tussen clustermanager en afdelingshoofd (was zes, nu twaalf maal per jaar), het clusteroverleg met alle afdelingshoofden (nu elke drie weken) en het overleg met alle medewerkers (nu viermaal per jaar). 'Het effect daarvan is dat je vertrouwen opbouwt. Mensen gaan zich veiliger voelen en dat geeft ruimte om op een ander niveau, meer tactisch en strategisch, met elkaar van gedachten te wisselen. Er wordt meer kennis gedeeld. Problemen komen eerder boven tafel. Zelf krijg ik veel meer inzicht in wat in faculteitsbibliotheken speelt en kan ik sneller verbindingen leggen.'
Overleggen en communiceren gebeurt aan de hand van de zogeheten Harvard-methode, waarin alle medewerkers zijn getraind. 'De eerste vuistregel is: scheid de inhoud van de relatie. Je bereikt inhoudelijk niets als de interactie niet in orde is. Dat betekent dat je het overleg stopt als iemand zich ergens aan stoort. Dan nemen we eerst de tijd om de irritatie uit te spreken.' De tweede vuistregel is: denk niet in standpunten, maar in belangen. 'Je inventariseert de belangen op het niveau van het individu, de afdeling en de organisatie. Dan zal blijken dat heel veel belangen elkaar niet in de weg zitten. De Harvard-methode zegt dan: parkeer de tegenstrijdige belangen even apart en geniet eerst van de gemeenschappelijke belangen. Buit de gemeenschappelijke belangen uit. In elk werkoverleg komen we daarop terug. Dat heeft zo'n positief effect dat tegenstrijdige belangen goed bespreekbaar zijn geworden en op een constructieve manier worden opgepakt.'
Dubbele werkplekken
In 2001 heeft de BTUD een beleid van dubbele werkplekken in gang gezet. Dat is een groot succes geworden, ondanks het aanvankelijke verzet. De weerstand had volgens Ellen van der Sar deels met vooroordelen te maken. 'Men wil bijvoorbeeld niet bij faculteitsbibliotheek X werken, omdat het daar altijd erg druk of een rommeltje zou zijn. Daarnaast voelen mensen zich erg verbonden met hun domein en zijn ze verknocht aan hun fysieke werkomgeving. Daarom heb ik de dubbele werkplek op basis van vrijwilligheid ingevoerd en heb ik de eisen laag gehouden. Ieder mocht een tweede werkplek kiezen op een andere locatie van de bibliotheek waar men al werkte.'
Het doel van de dubbele werkplek is om de kennis en vaardigheden van medewerkers uit te breiden. Zo krijgen ze bijvoorbeeld meer inzicht in processen en in verschillen tussen klantengroepen. Volgens Van der Sar heeft de dubbele werkplek ook positieve effecten op een aantal culturele karakteristieken. Medewerkers leren omgaan met verschillende stijlen van leidinggeven. De samenwerking en het kennis-delen worden bevorderd. Zo ontstaan nieuwe ideeën over procedures en werkwijzen. 'Het wordt vanzelfsprekend om verbetervoorstellen te doen. Voor de medewerkers zelf is de afwisseling toegenomen. Inmiddels werkt bijna 90 procent op twee locaties. Allemaal vrijwillig, want iedereen ziet hoe leuk het is. Het ziekteverzuim is enorm afgenomen.'
Successen én mislukkingen
Tijdens de studiemiddag ging het zeker niet alleen over de successen. Juist het met elkaar praten over het proces van vallen en opstaan, goedbedoelde pogingen die achteraf toch geen gelukkige keuze bleken, maakten de bijeenkomst tot een leerzame ervaring.  | 
